Низкая инициативность сотрудников — один из главных признаков, что в команде нарушен баланс. Это не всегда проблема самих людей — чаще всего это следствие атмосферы, управления и организационной среды.
Руководители жалуются: «никто не предлагает идеи», «все ждут указаний», «никто не берет на себя ответственность». Но за этими фразами стоит системная причина, а не отсутствие желания у команды.
Инициатива не возникает в пустоте — она либо поощряется, либо угасает. А значит, нужно задать себе ключевые вопросы и честно ответить на них, прежде чем делать выводы о «пассивности» сотрудников.
Руководители жалуются: «никто не предлагает идеи», «все ждут указаний», «никто не берет на себя ответственность». Но за этими фразами стоит системная причина, а не отсутствие желания у команды.
Инициатива не возникает в пустоте — она либо поощряется, либо угасает. А значит, нужно задать себе ключевые вопросы и честно ответить на них, прежде чем делать выводы о «пассивности» сотрудников.
Вопрос первый: безопасно ли у нас ошибаться?
Если в команде инициатива карается, она исчезает. Ошибки — неизбежная часть любой новой идеи. Когда за любую неточность следуют упрёки, штрафы или публичное унижение, люди начинают играть на понижение.
Психологическая безопасность — ключевой фактор инициативности. Исследование Google (проект Aristotle) показало: именно она делает команды эффективными. Если сотрудник уверен, что его не осудят за гипотезу или предложение — он будет включаться.
Проверить этот пункт можно просто: как часто сотрудники задают вопросы, спорят, предлагают альтернативы? Если это редкость — значит, инициатива подавлена.
Психологическая безопасность — ключевой фактор инициативности. Исследование Google (проект Aristotle) показало: именно она делает команды эффективными. Если сотрудник уверен, что его не осудят за гипотезу или предложение — он будет включаться.
Проверить этот пункт можно просто: как часто сотрудники задают вопросы, спорят, предлагают альтернативы? Если это редкость — значит, инициатива подавлена.
Вопрос второй: зачем это делать, если ничего не изменится?
Отсутствие связи между действиями и результатом — прямой путь к выученной беспомощности. Если люди годами предлагают идеи, но ничего не внедряется, они прекращают стараться.
Сотрудники перестают быть проактивными, если не чувствуют обратной связи от руководства. Важно не только слушать предложения, но и:
В противном случае у команды формируется выгорание на уровне мотивации: «а какой смысл?»
Сотрудники перестают быть проактивными, если не чувствуют обратной связи от руководства. Важно не только слушать предложения, но и:
- объяснять, почему решение не принято
- давать обратную связь по идеям
- внедрять хотя бы часть инициатив
В противном случае у команды формируется выгорание на уровне мотивации: «а какой смысл?»
Вопрос третий: как мы относимся к инициативе на практике?
Бывает, что инициатива декларируется, но на деле не приветствуется. Руководитель может говорить: «предлагайте», но каждый новый шаг критикуется или блокируется. Люди быстро считывают противоречия.
Часто причиной становится микроменеджмент. Если каждый шаг требует согласования, а контроль тотален — инициативе просто нет места. Она бессмысленна в структуре, где всё решается сверху.
Команды, где инициатива жива, получают одобрение, свободу, ресурсы и поддержку. И это чувствуется не из документов, а в каждом решении и реакции руководителя.
Часто причиной становится микроменеджмент. Если каждый шаг требует согласования, а контроль тотален — инициативе просто нет места. Она бессмысленна в структуре, где всё решается сверху.
Команды, где инициатива жива, получают одобрение, свободу, ресурсы и поддержку. И это чувствуется не из документов, а в каждом решении и реакции руководителя.
Страх — главный тормоз проактивности
По данным исследования McKinsey (2023), 43% сотрудников не проявляют инициативу, потому что боятся критики, отказа или осуждения. Причина часто лежит в прошлом опыте, когда даже полезные идеи были обесценены.
Внутри компании важно работать с «эмоциональным климатом» — снижать тревожность, поощрять пробовать, даже если не получится. Формула: «лучше сделать и переделать, чем не сделать вообще».
Когда культура страха меняется на культуру эксперимента, появляется естественное поле для инициатив. Сотрудники перестают «прятаться» и начинают видеть пространство для роста.
Внутри компании важно работать с «эмоциональным климатом» — снижать тревожность, поощрять пробовать, даже если не получится. Формула: «лучше сделать и переделать, чем не сделать вообще».
Когда культура страха меняется на культуру эксперимента, появляется естественное поле для инициатив. Сотрудники перестают «прятаться» и начинают видеть пространство для роста.
Отсутствие инициативы = симптом выгорания
Пассивность может быть не только реакцией на внешние факторы, но и результатом внутреннего истощения. Сотрудники, которые долгое время работают на износ, теряют желание предлагать что-то новое.
Сигналы:
Решение — не принуждение к активности, а забота, перезагрузка, распределение нагрузки и работа с выгоранием как системой.
Сигналы:
- равнодушие к происходящему
- избегание ответственности
- минимальное участие в обсуждениях
- фокус только на «моей зоне»
Решение — не принуждение к активности, а забота, перезагрузка, распределение нагрузки и работа с выгоранием как системой.
Не все умеют предлагать идеи — это тоже важно
Не каждый сотрудник по своей натуре проактивен. Кто-то выполняет инструкции чётко, стабильно, но не любит предлагать новшества. Это не минус, а особенность.
Важно различать: где отсутствует инициатива из-за страха, а где — из-за роли или типа мышления. Не стоит превращать инициативу в обязательный KPI — это ведёт к имитации активности.
Лучше выстроить процессы так, чтобы инициативные имели поле для действий, а исполнительные — чёткие задачи и стабильную среду.
Важно различать: где отсутствует инициатива из-за страха, а где — из-за роли или типа мышления. Не стоит превращать инициативу в обязательный KPI — это ведёт к имитации активности.
Лучше выстроить процессы так, чтобы инициативные имели поле для действий, а исполнительные — чёткие задачи и стабильную среду.
Что усиливает инициативу в команде
Есть конкретные управленческие приёмы, которые позволяют вырастить проактивную культуру:
Это не требует больших затрат, но даёт ощутимый эффект: сотрудники чувствуют себя нужными, слышимыми и способными влиять.
- внедрение практики ретроспектив и обсуждения идей
- поощрение за инициативу, даже если результат не внедрён
- делегирование задач с правом принимать решения
- регулярная обратная связь и признание вклада
Это не требует больших затрат, но даёт ощутимый эффект: сотрудники чувствуют себя нужными, слышимыми и способными влиять.
Почему важна именно команда, а не отдельные лидеры
Культура инициативы — это не про «одного героя», а про устойчивую систему. Важно, чтобы каждый участник чувствовал, что его голос имеет значение.
Команды, где инициатива — это часть среды, а не исключение, быстрее адаптируются к изменениям, предлагают идеи и создают конкурентные преимущества.
Если же инициативность зависит только от харизматичного лидера — при его уходе всё рассыпается. Сильная команда — это всегда результат совместной работы и атмосферы, а не только индивидуальных усилий.
Команды, где инициатива — это часть среды, а не исключение, быстрее адаптируются к изменениям, предлагают идеи и создают конкурентные преимущества.
Если же инициативность зависит только от харизматичного лидера — при его уходе всё рассыпается. Сильная команда — это всегда результат совместной работы и атмосферы, а не только индивидуальных усилий.
Как связана инициатива и формат работы
Отказ от гибкости и удалёнки в ряде компаний ведёт к снижению инициативности. Люди чувствуют, что им не доверяют, и начинают работать «по инструкции».
Гибкий формат повышает ощущение автономии, а именно она напрямую влияет на проактивность. По данным Atlassian, команды с высокой степенью автономии предлагают в 3 раза больше идей, чем команды в жёстком контроле.
Если компания переходит к офисной модели, важно компенсировать это другими мерами: доверием, вовлечением, признанием усилий и возможностью влиять на процессы.
Гибкий формат повышает ощущение автономии, а именно она напрямую влияет на проактивность. По данным Atlassian, команды с высокой степенью автономии предлагают в 3 раза больше идей, чем команды в жёстком контроле.
Если компания переходит к офисной модели, важно компенсировать это другими мерами: доверием, вовлечением, признанием усилий и возможностью влиять на процессы.
Я — Надежда HR. Помогаю вернуть жизнь в команды
Уже 23 года я занимаюсь подбором и формированием команд: от единичных специалистов до сложных проектных отделов. За это время я провела более 5 000 собеседований и обучила более 2 000 сотрудников.
Я точно знаю, как устроен бизнес изнутри, как работает корпоративная культура и что мешает инициативе. В своей работе я учитываю не только резюме, но и психологический профиль, мотивацию, контекст компании.
Моя авторская методика подбора помогает находить не просто специалистов, а тех, кто будет предлагать, включаться и развивать вашу компанию вместе с вами.
Я точно знаю, как устроен бизнес изнутри, как работает корпоративная культура и что мешает инициативе. В своей работе я учитываю не только резюме, но и психологический профиль, мотивацию, контекст компании.
Моя авторская методика подбора помогает находить не просто специалистов, а тех, кто будет предлагать, включаться и развивать вашу компанию вместе с вами.
Со мной работают, потому что это удобно и надёжно
Мои клиенты получают:
Я не просто подбираю персонал, я создаю отделы и команды, опираясь на цели бизнеса. Использую структурированные интервью, проверенные источники, провожу оценку компетенций и потенциала.
- средний срок закрытия вакансии — 15 дней
- 82% сотрудников проходят испытательный срок
- гарантию замены, если что-то пошло не так
Я не просто подбираю персонал, я создаю отделы и команды, опираясь на цели бизнеса. Использую структурированные интервью, проверенные источники, провожу оценку компетенций и потенциала.
Даже в новых условиях — гибкость, результат, качество
Сегодня многие компании отказываются от удалёнки, усиливают контроль, боятся изменений. Но даже в такой реальности можно строить инициативные, сильные команды.
Я анализирую рынок, понимаю поведение кандидатов, чувствую, что важно именно вам. И сопровождаю не только найм, но и адаптацию, мотивацию, вовлечение.
Если вы ищете HR-партнёра, который понимает, как оживить команду и вернуть в неё инициативу — вы по адресу.
Я анализирую рынок, понимаю поведение кандидатов, чувствую, что важно именно вам. И сопровождаю не только найм, но и адаптацию, мотивацию, вовлечение.
Если вы ищете HR-партнёра, который понимает, как оживить команду и вернуть в неё инициативу — вы по адресу.